Организация выполнения решения. Виды и типы управленческих решений

РЕШЕНИЕ - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Среда принятия решений

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности.Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается вусловияхопределенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

6. Классификация управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации:

1. стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

2. тактические (конкретные методы достижения первых).
2. По масштабам:

1. глобальные - охватывают всю организацию в целом;

2. локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
3. По продолжительности периода реализации:

1. долгосрочные (более пяти лет);

2. среднесрочные (от одного года до пяти лет);

3. краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.
5. По обязательности выполнения:

1. директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

3. ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.
6. По функциональному назначению:

1. регулирующие - определяют метод выполнения действий;

2. координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

3. контролирующие - направлены на оценку результатов.
7. По широте охвата:

1. общие - распространяются на всю компанию в целом;

2. специальные - рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

1. запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

2. незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.
9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.
10. По способам принятия:

1. интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

2. адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

3. рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации.

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и очень важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей, соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также возможные последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля над ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

Арендный блок

Организация маркетинга – процесс решения организационных вопросов осуществления маркетинговой деятельности. Характеристика процессов управления маркетингом. Этапы развития отделов маркетинга. Способы организации деятельности отделов маркетинга.

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Экономическая сущность, функции бюджета и его роль в социально-экономических процессах

Курсовая работа по дисциплине «Финансы». Теоретические основы бюджета. Понятие, функции и экономическая сущность бюджета. Роль бюджета в социально- экономических процессах. Анализ бюджетов отдельных уровней бюджетной системы РФ и ее совершенствование. Анализ федерального бюджета. Анализ бюджета субъекта РФ на примере бюджета Краснодарского Края. Анализ местного бюджета на примере бюджета муниципального образования города Сочи. Основные направления совершенствования бюджетной системы и бюджетного процесса. Проблемы и перспективы современной бюджетной системы. Предложения и рекомендации по совершенствованию бюджетной системы и бюджетного процесса в Российской Федерации

Основы безопасности жизнедеятельности

Основы безопасности жизнедеятельности Республики Казахстан РК. Культура безопасности жизнедеятельности. Обеспечения безопасности человека в отношении любого вида человеческой деятельности. Контроль за деятельностью по борьбе с терроризмом в РК.

Экономической теория

Ответы по экономической теории. Денежные и банковские системы, Место и роль государства определяются функциями, прибыль и понимание природы издержек. Образование цены в экономике.

Общая характеристика историко-литературного процесса. Литература «серебряного века» в контексте культурной и социальной жизни

Литературные группы «серебряного века». Человек, природа, общество: диалог А. Куприна с Н. Карамзиным в повести «Олеся». Интертекстуальный анализ рассказа Ивана Бунина «Легкое дыхание». Утопическое жизнетворчество Николая Гумилёва. Анализ стихотворения Н. Гумилёва «Баллада» («Пять коней подарил...»).

Словарик паронимов ЕГЭ. Русский язык

Словарик паронимов ЕГЭ. Русский язык. 2016 год. Единый государственный экзамен.

ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Принятие решений – специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий.

Управленческое решение – может быть определено:

• во-первых, как осуществляемый субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом) логический, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, результатом которого является проект каких-либо изменений в организации;
• во-вторых, как основной «продукт» (результат) труда руководителей и специалистов, реализующий взаимосвязанные функции управления и содержащий постановку целей (задач), обоснование средств, способов и сроков их достижения;
• в-третьих, как важнейшая функция руководителя и вместе с тем составная часть деятельности по реализации всех других функций управления (организация и за выполнением управленческих решений). Отсюда процесс принятия и осуществления решений следует рассматривать как «сквозной» и один из важнейших связующих процессов в управлении организацией.
• в-четвертых, как процесс установления связи между существующим и желательным состоянием системы (организации), определяемым целями управления.

Качество решений, прежде всего, определяется эффективностью управления. Признаками высокого качества управленческих решений могут служить: своевременность, надежность, обоснованность, количественная определенность, результативность, экономичность. В более широком социальном контексте в число критериев качества решений включаются социально-психологические (например, нравственно-психологические последствия и т. п.).

СПЕЦИФИКА ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Процесс подготовки и принятия решения включает в себя следующие стадии:

• Первая стадия – постановка задачи – состоит в анализе ситуации, выявлении необходимости в решении и включает: познание и формулирование проблемы; постановку цели, определение критериев успешного решения. Познание проблемы является необходимым условием ее решения: если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.
• Стадия выработки решения: как только определены критерии и факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.
• Стадия принятия решения осуществляется субъектом управления – лицом, принимающим решения (ЛПР), то есть руководителем или коллегиальным органом, принимающим управленческие решения. Вершиной в процессе принятия решения является оценка и выбор альтернативы. На этом же этапе осуществляется оформление решения, в т.ч. по необходимости его утверждение или согласование.
• Стадия выполнения решений состоит из организации выполнения решения, мониторинга и коррекции, что требует координации усилий многих людей. Менеджер должен стремиться сделать исполнителей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

К факторам, оказывающим влияние на процесс подготовки и принятия решения, относятся:

• обстановка (внешняя и внутренняя среда), в которой принимается решение,
• характеристика социальной группы, коллектива, на которое направлено решение,
• черты лица, принимающего решение (ЛПР).

Как видно из приведенного выше описания, потребность в изучении и практическом применении различных методов разработки и принятия управленческих решений возникает на этапе формирования альтернатив. Здесь большая часть из них и используется, однако они могут присутствовать и на других этапах. Так, например, для разработки альтернатив можно использовать метод сценарного планирования или мозгового штурма. Получив возможные альтернаты, мы приступаем к всесторонней оценке вариантов, используя статистические и финансовые методы. Отбрасывая все альтернативы, неподходящие по соответствующим критериям, мы можем получить две альтернативы, между которыми предпочтение сделать крайне затруднительно (в силу многокритериальности задачи). Для выбора окончательного решения воспользуемся одним из экспертных методов, а если время принятия решений нас ограничивает, тогда обратимся к нашей интуиции.

В практике управления процесс принятия решения в значительной степени унифицирован, что позволяет принимать решения быстро и без особых затрат. Примеры таких общих правил повсеместно встречаются в организации. Общаясь с клиентами, мы ориентируемся на предписывающие инструкции по работе с клиентом, в работе с документами решения основываются на инструкциях по делопроизводству, т.е. нас повсеместно окружают уже готовые и выверенные решения. Унифицированные управленческие правила есть результат управленческой мысли, основанный на методах принятия решения. Являясь значимой, но вторичной по отношению к методу, сама унификация заслуживает отдельного внимания и рассмотрения.

Организация выполнения решений

Реализация управленческого решения является важнейшей функцией управления. Принять решение и не выполнить его – это все равно, что не принять решения вообще.

Блок реализации решения включает следующие подэтапы:

1. Разработка плана реализации решения.
2. Подбор исполнителей
3. Доведение решения до исполнителей
4. Мотивация.

Рассмотрим детальнее эти виды деятельности руководителя по реализации управленческого решения.

1. Руководство реализацией решения представляет процесс планирования, который позволяет на каждом этапе решать проблемы, связанные с достижением целей проекта.
   Разработка плана реализации решения предусматривает такие действия:
   • Распределение реализации решения по исполнителям в принципе, т.е. по профессиям, уровню квалификации, Основой успешного решения многих задач, связанных с планированием, является команда, работающая над этим проектом. В термине “команда” отражается концепция достижения людьми, работающими над проектом, общих целей, сформулированных при постановке задачи и планировании.

   Для работы команды необходимо:

   Установить задачи проекта. При надлежащем руководстве команда - неисчерпаемый источник информации и мозговых атак в процессе принятия решений.

   • Распределение реализации решения по срокам /временным границам.
   • Совмещение людей и сроков.
   • Административное обеспечение. Если решение укладывается в рамки установленных полномочий, то условия для выполнения решения есть, если таких полномочия нет, не хватает, то для выполнения радения данное работника /подразделений/ выдаются дополнительные полномочия.
   • Ресурсное, финансовое, материальное обеспечение.

Потребности в ресурсах. Какие ресурсы необходимы для реализации принятого решения? Какие конкретные виды ресурсов будут необходимы (например, человеко-часы время, финансовые затраты и т.д.)? Какой член команды сможет наиболее квалифицированно использовать каждый из необходимых ресурсов?

2. Подбор исполнителей требует знания людей. Иногда не очень качественное решение при правильном, удачном подборе исполнителем приводит к положительному исходу, и, наоборот, хорошее решение при плохих исполнителях может провалиться.
   Выбор лидера команды:
   • Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенциальных возможностей.
     Для этого необходимо:
     1. узнать все, что можно о способностях и характере каждого из подчиненных;
     2. установить техническую компетентность подчиненного;
     3. определить способность подчиненных выполнять работу и руководить ею;
     4. определить и использовать черты характера подчиненных, как сложившийся под влиянием жизненных воздействий и воспитания определенный стиль поведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к другим людям, к самому себе и к своему делу;
     5. выяснить возможности выполнения подчиненным задания;
     6. выяснить потенциальные возможности продвижения подчиненных по служебной лестнице.
   • Определение целесообразности и условия передачи полномочий подчиненным. Для этого надо:
     1. изучить положительный результаты риск от передачи части полномочие, т.е. необходимо определить, что руководитель выиграет и потеряет от передачи части своих полномочий;
     2. определить точку зрения вышестоящего руководителя на эти вопросы;
     3. определить последствия непередачи части своих полномочий своим подчиненным;
     4. изучить влияние передачи полномочие на подчиненных
3. Доведение решения до исполнителя.
   Существует несколько способов доведения решения до исполнителей:
   • в установленном порядке: своему заму, тот – начальнику отдела, далее – заведующему сектора и т.д. по управленческой иерархии;
   • решение передается непосредственно исполнителю, минуя непосредственных руководителей;
   • с помощью привлечения исполнителей к подготовке принятия решения, чтобы исполнитель мог заранее настроиться на понимание важности данного решения.
4. Мотивация

Контроль – одна из важнейших функций менеджмента.

Контроль – проверка чего-либо – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает цели. Основная задача контроля ” создание условий для устойчивости той или иной системы.

Контроль представляет собой функцию менеджмента, а, следовательно, проявляется как непрерывные процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля, как само собой разумеющееся действие, по сути дела, не имеющее, ни начала, ни конца.

Во всех случаях контролируются обычно три вещи:

1. сроки выполнения решения,
2. объем выполнения решения,
3. сущность – содержание самого выполнения решения. Бывает, сроки выполнены, а по содержанию работа не выполнена, или, наоборот, сроки нарушены ради содержания и т.д.

Методические посылки контроля заключаются в том, что проверяется, как выполняется решение; как реагируют на принятое решение подчиненные; в чем суть отклонении, которые допускаются работниками. Ни в коей случае нельзя исходить из такого положения, что контролировать надо абсолютно всех. Руководитель должен выявить причины отклонения, выбрать способ и метод корректировки поведения и оценивать определенным способом действия подчиненных.

Теоретически существуют три вида контроля:

1. предупредительный (предварительный) – здесь проверяются человеческие, мате реальные, финансовые ресурсы, их наличие, оценивается их качество и т. д.;
2. текущий – осуществляется в ходе проведения работы по выполнению решения, уточняется несудимость корректировки самого решения или процесса выполнения;

финишным (заключительный) – осуществляется в ходе ведения рабе после завершения работы. Информация по итогам выполнения решения служит базой для будущих решений и оценки реальности плановых заданий.

Управление образования Администрации города Нижний Тагил

Нижнетагильский государственный социально-педагогический институт (филиал) Российского государственного профессионально-педагогического университета

М БОУ Политехническая гимназия города Нижний Тагил

НТФ ГАОУ ДПО Свер дловской области «Институт развития образования»

ПОЛОЖЕНИЕ

о проведении городского игрового конкурса по иностранным языкам

«В гостях у сказки – 2013»

Цели конкурса

Формирование поликультурной личности школьников г. Нижнего Тагила.

Повышение престижности школьного предмета «Иностранный язык».

Усиление мотивационной составляющей образовательного процесса в этой области знаний.

К участию приглашается сборная команда учащихся 4-5 классов, изучающих один и тот же иностранный язык (английский, французский, немецкий) со 2-го класса . Состав команды - пять человек.

Время и место проведения

8 ноября 2013 года (дополнительный резервный день 9 ноября), МБОУ Политехническая гимназия, ул. Тагилстроевская, д. 1 А.

Решение организационных вопросов мероприятия возлагается на МБОУ Политехническая гимназия.

Призовой фонд

По результатам конкурса в каждой языковой подгруппе присуждаются различные номинации, три призовых места и Гран-при. Вручаются дипломы, сертификаты участия и подарки.

Для обеспечения призового фонда конкурса с участников взимается командный организационный сбор в размере 300 рублей . Взнос оплачивается в день проведения конкурса.

Заявки на участие подаются не позднее 1 ноября 2013 года на адрес электронной почты svetlana 2328@ mail . ru .

В случае отказа от участия в конкурсе после подачи заявки, убедительно просим вас незамедлительно уведомить об этом организационный комитет.

Конкурс проводится в командной игровой форме по 8 этапам. Каждая команда имеет свою очередность прохождения этапов.

В состав жюри входят студенты старших курсов факультета филологии и массовых коммуникаций НТГСПИ (филиала) РГППУ и педагоги Политехнической гимназии.

1. Художественный конкурс «Радуга»

Команда должна раскрасить предлагаемый шаблон сказочного героя под диктовку ведущего. Например: Его шляпа желтая. Принятие решения носит коллективный характер. Исполнительная часть - один участник.

Оцениваются: умения аудирования и знание лексических единиц по темам «Одежда», «Цвет».

За каждый правильно раскрашенный элемент одежды команда получает 1 балл.

2. Разгадывание кроссворда по теме «Игрушки»

За каждый правильно найденный ответ команда получает 1 балл.

3. Страноведческий конкурс

Рождественские традиции (назвать на иностранном языке слова, ассоциирующиеся с празднованием Рождества. (Например, «рождественская елка»).

Рассказать о других праздниках стран изучаемого языка по-русски.

4. Устный лексический тест

Выбрать из предложенного списка фразы с заданными лексическими единицами.

Оцениваются: техника чтения, произносительные навыки, знание лексических единиц по теме «Семья», умение информативного чтения.

5. Описание сказочного героя

Участники коллективно составляют связное монологическое высказывание с опорой на иллюстрацию в форме поочередного произнесения фраз.

Оцениваются: навыки монологической речи, знания лексических единиц по темам «Части тела», «Внешность».

6. Моделирование пространства

Участники коллективно составляют связное монологическое высказывание в форме поочередного произнесения фраз.

Оцениваются: навыки монологической речи, знание лексических единиц по теме «Мебель», знание предлогов пространства.

За каждое правильно оформленное предложение команда получает 1 балл.

7. Домашнее задание. Музыкальный конкурс

Исполнение детской песни на изучаемом языке.

Оцениваются: произносительные навыки, исполнительское мастерство и оригинальность постановки. Максимальное количество баллов – 10.

8. Домашнее задание. Конкурс презентаций команд (небольшое театрализованное действие/сценка)

Задание: Помогите Тобби оживить свою игрушку – Плюшевого зайца.

Максимальное количество баллов – 10.

Дополнительно оценивается соответствие внешнего вида команды заявленной тематике. Максимальное количество баллов – 2.

Будем искренне рады видеть вас и в аших учеников

на конкурсе «В гостях у сказки»!

Организационный комитет конкурса

Организация маркетинга

Организация маркетинга – процесс решения организационных вопросов осуществления маркетинговой деятельности. Организация маркетинга включает:

1) построение организационной структуры управления маркетингом;

2) подбор и обучение маркетологов;

3) распределение задач, прав и ответственности среди сотрудников маркетинговых служб;

4) создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация рабочих мест, представление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

5) обеспечение эффективного взаимодействия маркетинговой службы с другими службами организации.

Организационная структура управления маркетингом - логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное управление маркетингом.

Управление маркетингом – анализ, планирование, реализация и контроль маркетинговой деятельности по выявлению, созданию и поддержанию выгодных обменов с целевыми потребителями с учетом целей организации. Характеристика процессов управления маркетингом показаны в таблице 12. 1.

Маркетолог – специалист, который занимается теми или иными вопросами маркетинговой деятельности.

Таблица 12.1.

Характеристика процессов управления маркетингом

Маркетинговая служба – структурное подразделение организации, осуществляющее маркетинговую деятельность. Главными задачами маркетинговой службы являются:

1) проведение маркетинговых исследований;

2) разработка планов маркетинга и их реализация;

3) обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Небольшим организациям, разрабатывающим новые продукты в быстро меняющихся условиях, свойственны гибкие децентрализованные структуры организации маркетинга. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, как правило, используют централизованные службы.

Этапы развития отделов маркетинга

За много лет маркетинг «вырос» из простого отдела сбыта в важнейшую функциональную сферу деятельности компании. В развитии внутрифирменной системы маркетинга можно выделить шесть этапов.

Этап 1. Простой отдел сбыта – отдел, основной задачей которого является организация продаж. Когда компании требуется провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, вице-президент по сбыту нанимает сторонних специалистов.

Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга – отдел сбыта, в котором на постоянной основе кроме основных торговых специалистов работают и маркетологи. По мере расширения компании ей приходится добавлять или усиливать маркетинговые службы. Например, фирма собирается открыть свое представительство в другом регионе. Ей необходимо провести маркетинговое исследование, чтобы изучить потребности местных покупателей и потенциал рынка. После этого нужно провести в выбранном районе рекламную кампанию - представить себя и свою продукцию. Для выполнения этих задач вице-президент по сбыту нанимает специалистов - менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе. Он может также нанять директора по маркетингу, который будет управлять этими и прочими маркетинговыми функциями.

Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга – отдел, в котором выполнение маркетинговых функций является основной задачей. Продолжая расти, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. Постепенно президент фирмы приходит к пониманию, что с точки зрения прибыли выделение маркетинга в самостоятельный отдел будет выгодно. Для руководства отделом учреждается должность вице-президента по маркетингу. Как и вице-президент по сбыту, он подчиняется президенту или его первому заместителю.На данном этапе сбыт и маркетинг - это уже две различные функции, которые, тем не менее, должны быть тесно связаны между собой. Такая расстановка сил позволяет президенту намного лучше оценить возможности и проблемы своей фирмы.

Этап 4. Современный отдел маркетинга – отдел, реализующий в равной степени и маркетинговые и торговые функции. Хотя вице-президенты по сбыту и маркетингу должны работать вместе, отношения между ними часто натянутые, основанные на недоверии друг к другу. Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определять целевые возможности роста, составлять стратегии и программы маркетинга. Торговые работники отвечают за выполнение этих программ. Маркетологи исходят из маркетинговых исследований, пытаются выделить и понять рыночные сегменты, планируют, всегда держат в уме долгосрочную перспективу. Их цель - с прибылью для компании увеличить долю рынка. Торговые же работники, наоборот, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса их рабочего времени уходит на личное общение с клиентами и заказчиками. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту.

Если между торговлей и маркетингом возникают слишком большие трения, президент компании может, либо вернуть маркетинг под руководство вице-президента по сбыту, либо поручить начальнику отдела маркетинга отвечать за все, в том числе и за торговый персонал. Последнее решение лежит в основе современного отдела маркетинга - отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту. В его подчинении находятся все те, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, и менеджеры по сбыту.

Этап 5. Эффективная маркетинговая компания – фирма, в которой работа всех подразделений ориентирована на потребителя. Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачу на рынке. Все зависит от того, как остальные отделы фирмы смотрят на покупателей, как воспринимают свою маркетинговую ответственность. Только тогда, когда все работники поймут, что своими рабочими местами они обязаны покупателям, выбирающим их товары, можно говорить об эффективной маркетинговой кампании.

Этап 6. Компания, основанная на процессах и результатах – компания фокусирующая внимание на ключевых процессах. В настоящее времямногие компании снова меняют свою организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию «по отделам» все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, приобретение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов. Чтобы достичь определенных результатов по всем этим процессам, в компаниях создаются смешанные команды и назначаются их руководители. Маркетологи и торговые работники все больше времени работают в таких командах. Как следствие, они отчитываются перед двумя «начальниками»: перед командой или командами и перед отделом маркетинга.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-12-12