Методы мотивации персонала на предприятии. Нематериальная мотивация персонала

Введение……………………………………………………………………..

1.Понятие мотивации труда и содержательные теории мотивации…..

1.1. Понятие мотивации………………………………………………….

1.2. Теория Абрахама Маслоу……………………………………………

1.3. Теория Фредерика Герцберга………………………………………..

2.Основные процессуальные теории мотивации……………………….

2.1.Теория ожидания……………………………………………………

2.2 Теория справедливости………………………………………….

3.Мотивация персонала на предприятии «

Заключение………………………………………………………………

Список литературы……………………………………………………….

Приложения……………………………………………………………….

Введение

Проблемы, мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда были и остаются наиболее актуальными. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников управленческого труда, но и конечные результаты деятельности предприятий.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз. Хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Очевидно, именно этими обстоятельствами можно объяснить появление за последние годы значительного количества фундаментальных и прикладного характера публикаций, посвященных данной проблеме.

В условиях формирования рыночных отношений повышение эффективности управления за счет совершенствования системы мотивации персонала становится наиболее актуальным для организации. Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Основной целью данной работы является комплексное исследование системы мотивации персонала на предприятии и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:

1.Понятие мотивации труда и содержательные теории мотивации

1.1 Мотивация труда

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. В узком смысле слова "мотивированная деятельность" - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий.

Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.

Для того чтобы понять механизм достижения соответствия между целями руководителей и поведением исполнителей, нужно определить сущность мотивации.

Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:

Как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием “стимулирование”;

Как сила, побуждающая к действию, когда понятие “мотивация” сходна с значительно более широким понятием “мотив”, к которому

относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.

Поскольку мотив является состоянием предрасположенности, готовности, склонности действовать определенным образом, задача деятельности, связанной с внешним стимулированием, заключается в формировании или активизации такого состояния. Мотив можно рассматривать как средство, с помощью которого личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет или обосновывает свое поведение, т.е. отражает свое отношение к ситуации, различным объектам внешней среды. Мотивы достаточно подвижны, поскольку в их формировании участвуют эмоции человека, его темперамент и влечения. Более стабильным элементом поведения человека, определяющим степень его готовности к совершению определенных действий, является социальная установка. Можно сказать, что понятия “мотив” и “установка” близки по смыслу, хотя их нельзя считать синонимами. Мотив представляет собой побуждение к действию, связанному с удовлетворением потребностей, поэтому формирование мотивации членов организации осуществляют на основе изучения установок, пытаясь выявить осознаваемые причины, лежащие в основе выбора определенных типов поведения.

Основные функции мотивов поведения человека можно определить следующим образом :

ориентирующая - мотив направлен на выбор членом коллектива организации поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации;

смыслообразующая - мотив определяет субъективную значимость принятого вида поведения для члена организации;

опосредующая - мотив возникает на стыке внешних и внутренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении личности и влияя на ее поведение;

мобилизующая - мотив мобилизует внутренние резервы члена организации, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности;

оправдательная - в мотиве заложено отношение члена организации к должному, нормативному, привнесенному извне образцу, эталону поведения, социальной норме.

Таким образом, построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее участников.

Очень важно понимать, что в условиях современных технических, технологических и общественных изменений только эффективная совместная работа всех участников производственного процесса гарантирует успех. А эта работа в свою очередь зависит от того, насколько равномерно и в достаточно сильной степени основные принципы совместной работы будут выполняться всеми и будут направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий в цепочке: потребности (ожидания) человека – потребности (ожидания) предприятия – потребности (ожидания) общества.

1.2 Теория Абрахама Маслоу

В 1943 году американский психолог Абрахам Маслоу в своей классической работе Теория человеческой мотивации в общих чертах наметил целостную теорию мотивации, целью которой было выяснение того, какие мотивы и в какой зависимости от степени удовлетворения потребностей являются действенными. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. Важным положением теории является то, что не сама потребность движет человеком, а ее неудовлетворенность. Так, что историей движат неудовлетворенные люди (сравним с теорией Фрейда). В соответствии с теорией, как только потребности более низкого порядка удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Голодный человек будет стараться получить еду, которая находится в пределах досягаемости. Однако съев ее, человек не станет стремиться достать еще и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей.

В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней.

1. Физиологические, витальные потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии - физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям.Примерами могут служить голод, жажда,потребности в жилище, одежде и сне.

Под мотивацией персонала традиционно понимается премирование сотрудников за выполнение и перевыполнение установленных технико-экономических показателей в работе за определенный период времени. Подбор показателей, на основании которых поощряется коллектив и отдельные сотрудники, - процесс достаточно сложный. Разработка и сопровождение мотивационных программ весьма трудоемки, но дают значительный эффект…

Необходимо, чтобы система премирования соответствовала задачам производства в данном подразделении и в компании в целом, стимулировала трудовые усилия коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних результатов может повлечь за собой ухудшение других.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на:

поддержание уже достигнутого уровня (предельно высокого или допустимого) - выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества и т. п.;

дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) - перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с базовым, рост (прирост) по отношению к предыдущему периоду.

Чтобы применение тех или иных стимулирующих выплат в компании было экономически целесообразным, прежде всего следует классифицировать их по целевому назначению, определяющему как форму, так и содержание стимулирующей выплаты и ее привязку к основному (тарифному) заработку.

Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главенствующее место среди систем стимулирования. Необходимо, чтобы имелась четкая связь между результатами труда и размерами вознаграждения, и тем самым соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда - прямая зависимость получаемого вознаграждения от результата.

Премирование за выполнение работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой обязанности) работника. Порядок премирования за перевыполнение норм необходимо определить для сдельно оплачиваемых работников.

Эти виды поощрения наиболее распространены, они имеют большой удельный вес в заработной плате. Их отличительная особенность - наличие четких количественных параметров , позволяющих контролировать уровень начисляемой зарплаты как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Если порядок начисления премии заранее известен человеку, он будет добиваться того уровня заработка, к которому стремится (совместно с другими членами коллектива). В премиальной системе должна быть четко прописана взаимосвязь между технико-экономическими показателями и размером премий, определен круг поощряемых работников, периодичность премирования.

Сложность заключается в том, что во многих случаях на промышленных предприятиях премирование производится за выполнение установленных показателей на 100%, в то время как должностная (рабочая) инструкция требует того же: оклад или тарифная ставка выплачиваются за работу в соответствии с нормативами. Поэтому на практике достаточно сложно определить «порог начала премирования» (100,1% или какая-либо другая величина).

Размеры премий следует устанавливать исходя из задач, которые необходимо решить с помощью системы премирования. Если требуется регулярное выполнение показателей на определенном уровне, то целесообразен фиксированный размер премий за выполнение работ в заданных пределах; если речь идет о том, чтобы улучшить показатели, то вводятся дифференцированные размеры премий за каждую единицу улучшения показателя. В ряде случаев стимулируется как выполнение показателя на заданном уровне, так и его улучшение.

Периодичность премирования (за месяц, квартал и т. д.) следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета.

При текущем премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения за основные результаты деятельности, как правило, устанавливается ежемесячное премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления - ежеквартальное, поскольку показатели для их вознаграждения чаще всего определяются на основании квартальной отчетности.

Премирование по основным результатам деятельности может сочетаться как со сдельными, так и с повременными системами заработной платы. При этом в качестве базового уровня начисления премий целесообразно использовать тарифный заработок за отработанное время (или объем работ), не включая в него персональные надбавки и другие доплаты, не связанные с условиями выполнения конкретного задания. Если человек выполняет несколько видов работ, для которых установлены самостоятельные показатели (условия), ему должна быть начислена премия за каждый вид работ в соответствии с установленными для него системами премирования.

Премирование за выполнение дополнительных функций тоже имеет особенности, так как при правильном установлении объемов выполняемых функций или работ не должно оставаться избытка рабочего времени.

Если сотрудник занят в офисе, выполняет индивидуальные функции (и несет индивидуальную ответственность), то каких-либо особых проблем с подбором показателей и оценкой достигнутых результатов его труда, как правило, не возникает.

Стимулирование повышенных индивидуальных деловых качеств

При премировании за основные результаты деятельности следует применять такие системы, которые увязывают размер премии с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства. В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются разницей в их производственных результатах.

Такими показателями могут быть, например, более высокая выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, бережное отношение к расходованию материальных ресурсов и т. п.

Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами деятельности, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.

Конкретные показатели профессионального мастерства зависят от профиля предприятия. На тех из них, где пока не обеспечивается полная загрузка из-за спада производства или реструктуризации, показатели более высокой результативности тоже необходимо учитывать. Но на первом месте должно быть поощрение тех работников, потенциальные способности которых в будущем станут востребованными (например, при изменении рыночной конъюнктуры). В то же время необходимо, чтобы эти способности оценивались согласно конкретным количественным или качественным характеристикам:

владение несколькими профессиями (специальностями), подтвержденное соответствующими документами или предыдущим опытом работы;

активное участие в разработке мер, направленных на улучшение экономических показателей предприятия;

готовность делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками предприятия;

поддержание высокой культуры труда, стремление повышать и распространять ее.

Если оценить индивидуальный вклад работника в количественных показателях прямым путем затруднительно, можно сделать это через систему коэффициентов трудового вклада (КТВ) и эффективности труда (КЭТ) . Такую оценку ежемесячно дает непосредственный руководитель. Подбор показателей и «цена» каждого из них в системе премирования на нашем предприятии приведены в приложении .

Стимулирование за личный вклад по результатам работы коллектива

Основное отличие новой системы премирования, внедренной в нашей компании, от традиционной состоит в том, что она позволяет уйти от «уравниловки», при которой характерно премирование всего персонала в одинаковом размере, независимо от личного (и коллективного) трудового вклада. В ЗАО «НТК» система премирования включает в себя три этапа:

1. Размер премиально-поощрительного фонда (ППФ) предприятия определяется в зависимости от объема отгруженной потребителю продукции и результатов работы по ключевым показателям (план, качество, бюджет, простои).

2. ППФ распределяется между структурными подразделениями предприятия в соответствии с коэффициентом их трудового вклада (КТВ) и удельным весом тарифного фонда каждого подразделения в общем премиальном фонде. Размер КТВ определяется по трем-пяти ключевым показателям, установленным для каждого подразделения (позаказный график производства; соблюдение норм расхода инструмента, вспомогательных материалов; отсутствие претензий со стороны смежников; выполнение графиков ремонтов и др. в зависимости от задач, возложенных на данное подразделение). Удельный вес каждого показателя в общем размере премии отражает его важность в производственной деятельности коллектива. По сумме достигнутых показателей за отчетный месяц вычисляется коэффициент трудового вклада каждого подразделения в общий итог работы предприятия. При этом сумма недополученной каким-либо структурным подразделением премии за невыполнение одного или нескольких показателей может быть направлена на премирование другого структурного подразделения, чьи производственные показатели (перевыполнение плана, норм труда, выполнение дополнительных объемов работ и т. д.) выше.

3. Сумма премии распределяется внутри подразделения в соответствии с коэффициентом эффективности труда работников (КЭТ). Максимум выплат одному человеку не ограничен.

Установление КЭТ каждого работника производится коллегиально (советом бригады по предложению руководителя) согласно принятой корпоративной шкале повышающих и понижающих коэффициентов: они отражают как производственную деятельность работника в течение месяца, так и его личные качества, состояние трудовой дисциплины и др. После установления персональных КЭТ до каждого работника доводятся его показатели (под роспись).

Такую систему распределения ППФ можно применять в любых производственных подразделениях, в том числе и для управленческого персонала (отделы и службы предприятия). Она помогает мотивировать каждого работника к высокоэффективному труду, к достижению конечного результата работы всех подразделений и предприятия в целом.

Система премирования позволяет:

«Прозрачно» оценить в денежном эквиваленте вклад каждого структурного подразделения и каждого работника.

Сопоставить трудовой вклад работников одинаковой квалификации и профессии в различных подразделениях предприятия.

Материально заинтересовать каждое подразделение и каждого работника в повышении эффективности коллективного и личного труда.

Устранить «уравниловку» в оплате членов одного коллектива при выполнении работ равной квалификации и интенсивности.

Эта система универсальна, в частности, ее можно использовать при распределении премиальных сумм за экономию металла, электроэнергии, сдачу металлолома, а также за годовые результаты деятельности предприятия.

Единовременные премии и вознаграждения

В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют строго целевое назначение: они дополняют системы оценки трудового вклада и оплаты труда, позволяют значительно повысить гибкость и действенность стимулирования. С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять те качества работников, которые, безусловно, влияют на результативность, но не имеют четких количественных показателей (дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.).

Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальное, но и как моральное поощрение . С их помощью можно исправлять временные перекосы в оплате труда, решать эпизодически возникающие производственные задачи, учитывать такие показатели (и характеристики трудового вклада), которые не принимаются в расчет регулярными поощрительными системами.

К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике используются две основные организационные формы расчета этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная .

Для сложной формы расчета характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения:

по величине заработной платы;

по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства);

по условиям труда на рабочем месте;

по значимости (дефицитности) отдельных профессий.

При упрощенной форме расчета единовременных выплат дифференциация проводится только на основе размеров основной заработной платы.

Единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий могут стать мощным экономическим рычагом для разрешения возникающих на производстве непредвиденных ситуаций (устранение аварий, неполадок, последствий стихийных бедствий и др.). Обычно при выполнении работ такого рода людям приходится прилагать дополнительные усилия, работать во внеурочное время или в более сложных и опасных условиях, с повышенной интенсивностью.

На предприятиях и в организациях любых форм собственности со сложной системой управления, где и производственные процессы, и результаты труда существенно зависят от внешних условий, целесообразно выделять определенные средства на поощрение за выполнение таких работ в срок (или досрочно). В некоторых случаях этот резерв можно оставлять в распоряжении руководителей отдельных подразделений.

Решение о привлечении сотрудников к таким работам и о размерах поощрения должен принимать компетентный руководитель. Поэтому на предприятии нужно установить порядок организации особо важных непредвиденных работ и поощрения за их выполнение. В ЗАО «НТК» используются внутренние документы «Положение о премировании работников из фонда председателя правления» и «Положение о премировании из фонда мастера». В них оговорены:

перечень возможных непредвиденных работ;

лица, ответственные за принимаемые решения;

порядок привлечения сотрудников к этим работам;

порядок согласования с работниками размеров вознаграждения и объема выделяемых на эти цели средств.

В ряде организаций сохранилась традиция единоразово премировать работников в честь профессиональных праздников, дней рождения, юбилейных дат предприятия. Кроме того, сегодня руководители многих организаций возрождают такую форму нематериального стимулирования, как трудовое соперничество на производстве, в связи с этим также возникает потребность поощрять победителей.

Большинство отечественных менеджеров ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. На самом деле работник и работодатель являются равными партнерами, имеющими собственные цели! Человек трудится для того, чтобы удовлетворить свои потребности, но чтобы выполнять работу хорошо, ему нужны значимые мотивы. Не понимая целей работника, нельзя создать эффективную систему мотивации.

Существует множество теорий, объясняющих основные принципы мотивирования людей. Успешная практика показывает, что понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности деятельности предприятия .

Хорошо продуманная система мотивации персонала в организации позволяет управлять поведением работников, создавать условия для процветания предприятия.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Цели и задачи

Основная цель системы мотивации персонала – стимулирование деятельности персонала с целью увеличения производительности.

Заинтересованный работник лучше выполняет свои профессиональные обязанности, а это благотворно влияет на прибыль компании в итоге.

Основные задачи системы мотивации:

• стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации работников;
• оптимизировать расходы на персонал;
• обеспечить лояльность сотрудников и стабильность штата;
• ориентировать работников на решение стратегических задач фирмы;
• стимулировать эффективную работу каждого сотрудника;
• привлечь в компанию высококвалифицированных специалистов.

Виды

Существуют различные системы мотивации. Так, принято различать модели по месту их применения. Наиболее популярными являются японская, американская и западноевропейские модели систем мотивации.

Отечественная наука и практика пока не могут похвастаться уникальными знаниями о том, как разработать подобную систему стимулов. Во многом это связано с тем, что долгое время отсутствовали какие-либо стимулирующие меры, кроме дополнительной премии и социального пакета.

Особняком стоят отдельные виды систем по оценки эффективности персонала - например, бальная модель.

Балльная

При использовании балльной системы стимулирования работникам выставляются баллы за выполнение трудовых функций.

С их помощью можно оценить способности конкретного сотрудника, а также такие важные качества, как ответственность, трудолюбие, умение работать в команде.

По итогам расчетного периода работники получают премию сообразно набранным баллам.

Объясним данную схему на практике:

• фонд выплат стимулирующего характера равен 60 тыс. рублей;
• количество работников в штате – 3;
• за невыполнение заданий сотрудник получает 0 баллов, за выполненное без замечаний – 1 (мы используем упрощенную систему оценки);
• предельное число баллов – 14 (для всех работников), 42 балла (по всему отделу).

Итак, первый руководитель кадровой службы набрал 12 баллов, менеджер – 10 баллов, специалист по кадрам – 13 баллов.

Используем формулу:

(максимальная сумма стимулирующих выплат/суммарное количество баллов)* сумму баллов конкретного работника = размер вознаграждения

Для 1-го работника: (60 тыс./42) * 12 = 17143 руб.

Для 2-го работника: (60 тыс./42) * 10 = 14286 руб.

Для 3-го работника: (60 тыс./42) * 13 = 18571 руб.

Японская

Японские управляющие стремятся создать систему, которая была бы направлена на организацию групповой работы, воспитание коллективизма.

В их модели значительная роль отводится качественному показателю. Ведь именно он способствует увеличению прибыли компании. Для достижения этой цели корпорации используют эффективные системы заработной платы, анализа организации рабочих мест, аттестации работников и др.

Особенность японской системы в том, что она на первый план выдвигает преданность своих служащих компаниям.

Работники отождествляются с той фирмой, на которую они трудятся. При этом каждый сотрудник уверен, что он значимое лицо для своей компании и от его действий зависит ее судьба.

Чтобы предотвратить уход работников в другую фирму, применяется система вознаграждения, основанная на стаже. Также сотрудники дважды в год получают бонусы, регулярно повышают свою квалификацию.

В целом, система оплаты строится не только на стаже, но и при учете иных показателей, в том числе квалификации работника и эффективности его деятельности.

Система мотивации персонала, как мы рассмотрели ранее, представляет собой комплекс задач. Их решение позволяет добиться высокой эффективности труда работников.

Система разрабатывается на конкретном предприятии с учетом специфики деятельности, организации штата и пр.

Структура и элементы

Корпоративная система мотивации и стимулирования персонала организации состоит из следующих элементов:

• цели и задачи (результаты, которые стремится получить компания);
• стратегия и политика компании в данной сфере с учетом перспективных целей развития организации и времени их достижения;
• принципы мотивации и стимулирования труда;
• функции системы — нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ;
• структура системы ( и нематериальное стимулирование);
• технология формирования системы.

Примерная схема системы мотивации в организации

Инструменты

Инструменты – это те виды стимулирования, которые способны оказать влияние на мотивацию персонала. Они могут быть материальные и нематериальные. Среди них есть те, которые напрямую зависят от конкретных результатов труда, например, премии.

Также применяются косвенные инструменты мотивации – возмещение расходов на связь, питание, проезд и пр.

Они используются для повышения лояльности работника, уменьшения текучести кадров.

Косвенные инструменты не зависят от результатов работы и определяются статусом или рангом сотрудника.

Разработка и особенности построения (пошаговый алгоритм)

В процессе создания системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы:

• формирование целей и задач компании в данной области, утверждение тех показателей, которые могут наглядно продемонстрировать результат деятельности каждого сотрудника;
• утверждение тарифной сетки;
• определение инструментов, которые планируют применяться в системе мотивации персонала;
• оценка эффективности каждого сотрудника;
• установление взаимосвязи между результатами деятельности и вознаграждением.

Анализ и экономическая эффективность

Анализ современной системы мотивации необходим для того, чтобы оценить, испытывают ли работники на себе ее влияние, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для этого применяются различные методики - например, дисперсионный анализ для связанных выборок.

Система мотивации предусматривает определённые расходы на инструменты стимулирования. Именно поэтому организации необходимо отслеживать экономическую эффективность.

Компания заинтересована в сотруднике до тех пор, пока он зарабатывает для фирмы больше, чем фирма тратит на него.

Этапы проведения оценки

Система мотивации персонала проходит оценку в несколько этапов:

• Этап 1. На данной стадии оценивается сложившаяся система мотивации и стимулирования персонала в организации. В компании проводится анкетирование работников для того, чтобы можно было проанализировать действие материальных и нематериальных факторов.
• Этап 2. Анкеты участников передаются работникам, которые будут проводить оценку.
• Этап 3. Обработка анкет, подсчет среднего балла по каждому фактору.
• Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому осуществляется мотивация сотрудников фирмы. В первую очередь, надо обратить внимание на те из них, которые получили самый низкий оценочный результатом.

Почему может не работать?

Многих руководителей интересует вопрос: «Почему не работает система мотивации?». На то может очень много причин.

Обычно они сводятся к тому, что работодатель при ее построении совсем не интересует мнением своих работников.

Проведение опросов, анкетирования позволит выявить потребности сотрудников. Их удовлетворение послужит отличным стимулом для эффективной работы.

Еще одна типичная ошибка – работники не знают цели и стратегию компании. Из-за этого они не могут совместить их с собственными стремлениями.

Пример

Одним из примеров удачного и оригинального построения мотивации является система «Олимпиада», внедренная в московской торговой сети Enter. Сотрудники зарабатывают баллы, которые отражаются в их собственной социальной сети. В зависимости от количества баллов работникам назначаются различные поощрения.

Для разных отделов утвердили неодинаковые показатели оценки:

• «Золотая лихорадка» (для отдела продаж, службы доставки и складских бригад) баллы присваиваются в зависимости от ключевых целей организации, например, продажи определённого вида товара;
• Признание. Каждый месяц работники, которые достигли лучших результатов получают медали и бонусные баллы;
• «Имаго». Предусматривать сбор идей по улучшению деятельности фирмы. За каждое полезное предложение начисляются баллы;
• Мастерские. Организация проведения мастер-классов по просьбам сотрудников.

Правильный выбор материальных и нематериальных видов мотивации персонала в организации гарантирует стабильную и эффективную работу. Как заставить людей трудиться эффективно? Какие факторы учитывать? Как обеспечить персональный подход в мотивации? Об этом читайте в нашей статье.

Мотивация персонала: основные теории, применяемые на практике

Мотивация (от лат. «мотус» – целенаправленное движение, действие) – составляющее общей корпоративной культуры предприятия. Это система методов, используемая в компании для побуждения сотрудников к эффективной работе с полной самоотдачей. При этом разработка системы мотивации персонала, если она проведена грамотно, позволяет работодателю быстрее достичь стратегических целей и реализовать планы развития, а работникам – получать удовлетворение от своей трудовой деятельности. Существует несколько теорий, которые позволяют трактовать и прогнозировать поведение работников в разных ситуациях.

Теория потребностей Маслоу

Автором этой психологической теории мотивации является американский исследователь А.Маслоу. Визуальное воплощение она нашла в пирамиде Маслоу, представляющей собою иерархию человеческих потребностей и ценностей.

Согласно Маслоу, человек постоянно ощущает какие-либо потребности, которые могут быть объединены в определенные группы, составляющие пирамиду. В основании находятся элементарные базовые потребности, свойственные любому человеку: в еде, воздухе, пище, сексе, безопасности и т.п. По мере того, как базовые физиологические потребности удовлетворены, они уже не являются мотивирующим фактором. У человека задействуются следующие потребности, более высокого уровня. При этом потребности высоких уровней могут удовлетворяться только после того, как удовлетворены потребности низших уровней. Однако все они тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга.

Для большинства людей к важнейшим относятся ценности, составляющие базовые уровни пирамиды. Они учитываются при формировании почти всех систем мотивации персонала.

Теория потребностей EGR Альдерфера

Модель иерархии человеческих потребностей по Клейтону Альдерферу состоит из трех уровней:

• Потребности существования;
• Потребности взаимодействия и связей;
• Потребности личностного роста.

Несмотря на внешнюю схожесть с теорией Маслоу, эта модель отличается тем, что уровни, представленные в ней, равнозначны и имеют одинаковую ценность. При этом иерархия соблюдается за счет продвижения от конкретных и основных значений к более простым.

Теория повышения эффективности труда МакКлелланда

В этой модели мотивации персонала американского психолога Дэвида МакКлелланда все потребности разделены на три группы: потребности во власти, потребности в успехе и потребности в причастности. При этом считается, что базовые потребности человека уже удовлетворены, а действенным побудительным мотивом может стать только достижение высших потребностей. Высшие потребности равнозначны и взаимосвязаны. Согласно теории МакКлелланда, ставящие перед собой высокую планку люди, сами уверены в достижении успеха.

Теория ожиданий Виктора Врума

Основана на постулате о том, что человек выбирает, как ему поступить в соответствии с прогнозируемыми последствиями. При этом ожидаемый положительный результат является мотивирующим фактором, а отрицательный – демотивирующим. Согласно этой теории, выбирая определенный тип поведения, человек ожидает достичь желаемый результат.

Мотивация персонала, качественно выполняющего порученную работу, производится с учетом потребностей. Для кого-то это похвала, для кого-то – возможность дальнейшего карьерного роста. Сильнейшим фактором мотивации является делегированный уровень полномочий, позволяющий эффективно выполнять работу.

Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Герцберг предложил разделить потребности человека на два типа: гигиенические и мотивационые. Гигиенические относятся к базовым, физиологическим потребностям. Человек не будет удовлетворен работой, если гигиенические факторы отсутствуют или недостаточны. Но само по себе их наличие также не является определяющим. Недостаточность или отсутствие мотивирующих факторов не вызывает неудовлетворения от работы. Но если они присутствуют, удовлетворенность и мотивация повышаются.

Существует множество теорий, подводящих психологическую основу под мотивацию персонала. Но универсального подхода ни теоретики, ни практики предложить не могут. В каждом конкретном случае необходимо действовать с учетом ситуации и тех реальных потребностей, которые смогут стать действенным инструментом повышения трудового энтузиазма.

Виды мотивации персонала

Мотивация персонала в организации – процесс непрерывного поддержания высокой производительности труда. Комплекс мер, который формирует эту систему, не догма – он постоянно актуализируется, адаптируется к условиям рынка труда и конкретного производства. Разработка системы мотивации персонала на предприятии и поддержание ее в актуальном состоянии – приоритетная задача кадровой политики. Любая компания прямо заинтересована в повышении рентабельности, в том, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей при наименьших издержках.

Высокая мотивация персонала позволяет:

• удовлетворить базовые потребности сотрудников;
• повысить лояльность, заинтересованность и вовлеченность персонала;
• сформировать слаженно работающий коллектив, каждый член которого заинтересован в результатах своей работы;
• снизить текучесть кадров, повысить их качество за счет приобретаемого опыта;
• раскрыть таланты и потенциал каждого сотрудника;
• обеспечить условия, чтобы каждый работник смог реализовать свои профессиональные знания и личностные качества в полной мере.

Способы мотивации персонала условно подразделяют на три группы:

1. Организационные

В эту группу включают методы мотивации персонала, призванные обеспечить единую систему стимулов, значимых для всех членов рабочего коллектива, группы. К таким мотивирующим элементам относятся социальный пакет, систему льгот и компенсаций, предоставление дополнительных социальных гарантий наименее защищенным группам сотрудников, использование системы грейдов, поощрений и премий.

2. Диагностические

Данная группа стимулов включает в себя «пилотные» виды мотивирующих мероприятий, применяемых временно в контрольных группах, с целью оценки их действенности. В случае, когда при помощи пилотных стимулов удастся достичь значимых результатов, они включаются в общую систему мотивации персонала на предприятии.

3. Индивидуальные

Эта группа объединяет в себе те способы, которые направлены на повышение мотивации отдельных работников. Чаще всего они применяются для стимулирования труда руководителей разного уровня, уникальных специалистов и небольших групп, объединенных на временной основе работой над проектом.

Мотивация бывает двух типов: внутренняя и внешняя. Внутренняя – комплекс стимулов и мотивов, обусловленных личными качествами и обстоятельствами работника. Внешняя – побудительные мотивы, оказывающие воздействие на человека извне, например, система стимулов, действующая на предприятии. В практике работы выделяются такие виды мотивации персонала, как материальная и нематериальная. Рассмотрим, какие факторы мотивации относятся к каждому из этих видов.

Виды материальной мотивации персонала

Проводимые среди работающих россиян опросы подтверждают, что для большей части людей главным мотивирующим фактором остается оплата труда. Зарплата человека отражает его стоимость на рынке. И если человек считает, что за свой труд он получает несправедливо мало, мотивация его будет низкой и желания работать – никакого, вплоть до саботажа.

Кроме заработной платы, являющейся постоянной составляющей, к материальным стимулам относятся премиальную часть выплат

Это могут быть:

• премии за конкретные результаты в определенные периоды – квартал, полугодие, год. Премию работник может получить в индивидуальном порядке или в составе коллектива, добившегося превышения плана или выполнившего порученный объем работы досрочно;
• надбавки сверх тех, что гарантированы некоторым категориям трудовым законодательством. Работодатель вправе самостоятельно устанавливать такие надбавки, например,
• доплаты за совмещение нескольких профессий, наставническую деятельность, выполнение функций, выходящих за границы должностных обязанностей;
• разовые бонусы по решению руководства при заключении круного контракта или запуск проекта.

Чтобы система материального стимулирования труда стала действенным инструментом повышения производительности, принципы распределения переменной части должны быть четкими и ясными, привязанными к конкретным оценочным параметрам. Отсутствие прозрачности при распределении денежного вознаграждения снижает мотивацию персонала и дестабилизирует коллектив. Результатом станет рост текучести кадров и снижение производительности труда.

Виды нематериальной мотивации персонала

Отсутствие финансовых возможностей не означает, что у руководства нет механизмов повышения мотивации персонала. Ни высокие зарплаты, ни премии не гарантируют стабильной и добросовестной работы. Мало того, с течением времени они начинают восприниматься как должное. Современные тренды управления мотивацией основаны на широком применении дополнительных нематериальных стимулов.

Кроме комфортных физиологических и психологических условий труда и развитой корпоративной культуры, эксперты относят к действенным мотивирующим факторам:

1. систему подарков и поздравлений, которыми отмечают знаменательные даты и события, происходящие в семьях работников;
2. развитие и обучение, когда работодатель оплачивает дополнительное образование, посещение тренингов;
3. оборудование мест отдыха, где сотрудники могут с комфортом выпить чашечку кофе, посидеть в спокойной обстановке;
4. организация обратной связи, когда работникам предоставлена возможность высказать свое мнение руководителю, посоветоваться с ним;
5. персонификация, означающая, что работнику за особые заслуги предоставляются персональные привилегии – отдельный кабинет или выделенное место на парковке перед офисом, табличка с указанием имени и должности на рабочем столе;
6. льготы, предоставляемые всем сотрудникам. Например: соцпакет, оплата лечения и отдыха работникам и членам их семей, организация бесплатного питания, оплата транспортных расходов;
7. корпоративные мероприятия – совместные поездки на природу, посещение профильных выставок, проведение спортивных состязаний между подразделениями.

Не стоит сбрасывать со счетов не менее действенные факторы отрицательной мотивации, как:

1. лишение премии;
2. дисциплинарные взыскания;
3. отказ от предоставления корпоративных льгот и компенсаций.

При справедливом и обоснованном применении этими методами также легко добиваются соблюдения производственной и корпоративной дисциплины и субординации.

Мотивация персонала в организации

Процедуры разработки, формирования и внедрения системы мотивации персонала регламентируются кадровыми документами, например, положениями о кадровой политике или о персонале. Ошибкой будет считать поведение людей предсказуемым и поддающимся общим правилам. Есть множество примеров, когда поступки других кажутся лишенными логики, но при этом они обоснованы опытом и ожиданиями человека. Поэтому, чем детальнее будет проработан вопрос о факторах мотивации, тем эффективнее они будут работать. Изначально, а впоследствии регулярно, проведите тестирование с использованием мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина.

Тест поможет выявить те факторы, которые для каждого их работников имеют разную степень важности. Результаты исследования используются при разработке программ организационной и индивидуальной мотивации. Анализ всех тестов поможет выявить, какие материальные и нематериальные виды мотивации персонала будут наиболее действенными для большинства сотрудников. Разрабатывая комплекс мотивационных мероприятий, используйте опыт предприятий, работающих в вашей сфере.

Придерживайтесь следующих принципов:

1. Система поощрений должна быть прозрачной и понятной, основанной на количественных оценках.
2. Используйте четкие критерии оценки, общие для большинства сотрудников.
3. Обеспечьте информационную доступность системы поощрений, сведения о них должны распространяться оперативно на всех уровнях.
4. Поощрения работники должны получать сразу после положительных результатов.
5. Используйте в качестве мотивационного фактора не увеличение окладов, а выплату переменной части зарплаты – премий и бонусов.
6. Размеры окладов и премий не привязывайте к занимаемым должностям – если работник стабильно показывает хорошие результаты, его вознаграждение должно быть большим.
7. Выплата переменной части не должна восприниматься как обязательное дополнение к окладу, ее размер должен напрямую зависеть от трудового вклада работника.
8. Используйте преимущества, которые дает система нематериального поощрения. Ее стимулы часто дают не менее весомые результаты, чем денежное вознаграждение.
9. Персонифицируйте поощрения, учитывая предпочтения, потребности, общую и национальную культуру сотрудника.

Три месяца бухгалтерского, кадрового учета и юридического сопровождения БЕСПЛАТНО. Торопитесь , предложение ограничено.

Наиболее важный инструмент повышения эффективности работы компании, достижения заданных целей и поставленных задач. Совпадение личных целей сотрудника и задач, стоящих перед организацией, дает наиболее значимый экономический эффект для обеих сторон.

Обычно задачей разработки системы стимулирования труда персонала занимается HR-отдел, который не только выбирает подходящие методы мотивации персонала, но и тщательно просчитывает финансовую сторону вопроса: во сколько обойдется мотивация персонала в организации для выполнения актуальных задач?

Согласно классическому определению, мотивация труда - побуждение к действию. Т.е. компания-работодатель стремится управлять поведением человека, задавать направленность его действиям для достижения собственных целей. При этом мотивация труда на предприятии повышает вовлеченность сотрудника, увеличивает его заинтересованность в успехе общего дела. Для повышения эффективности способов мотивации сотрудников должен внедряться системный подход, включающий разные формы и виды мотивации персонала.

Виды мотивации сотрудников

Существует несколько способов разделения на виды мотивации персонала, первый и наиболее глобальный - внешняя и внутренняя. Внешняя мотивация сотрудников в организации представляет собой административное воздействие, которое оказывается руководителем для побуждения работника качественно выполнять работу (приказ, угроза штрафа, поощрение премией).

Внутренняя мотивация работников относится к категории психологического состояния человека, когда сам работник обладает личностными качествами, позволяющими ему эффективно работать без административного воздействия. Внутреннюю форму мотивации персонала можно и нужно развивать. Для этого от менеджера требуются значительные усилия, опыт и глубокие знания в области теории управления персоналом.

Чтобы получить устойчивую внутреннюю мотивацию работников предприятия, часто приходится применять целые комплексы различных видов мотивирования, начиная с простой устной похвалы, заканчивая предложением карьерного роста за успешную реализацию проекта.

Типичная трудовая деятельность - это тесное взаимодействие внутренней и внешней мотивации труда, позволяющее получить максимальный экономический эффект.

Какая еще бывает мотивация персонала? Специалисты выделяют основные два вида стимулирования персонала в теории управления: материальная и нематериальная.

Бесплатный каталог политики и процедур по оплате и мотивации персонала

Материальные виды мотивации персонала

Во многих компаниях и организациях руководители от нижнего до топ-уровня в основу стимулирования подчиненного персонала ставят материальную мотивацию сотрудников. Менеджеры, имеющие специальное образование в сфере управления персоналом, знают, что материальная мотивация сотрудников к работе или поощрение деньгами (зарплатой) не приносит необходимого улучшения, особенно, в долгосрочной перспективе. Но такой вид стимулирования персонала наиболее распространенный.

На нижних уровнях руководители коллективов поощряют хороших работников повышением зарплат, увеличением премий. Больше и лучше работаешь - больше получаешь. Заработная плата топ-управленцев зачастую находится в прямой зависимости от результатов их работы. Например, нередко при найме руководителей верхнего уровня оговаривается прямая зависимость бонусов и премий от уровня полученной прибыли управляемой ими компании или организации.

В распоряжении современного менеджмента находится несколько различных методов мотивации работника, включающих:

1. Заработную плата. Повышение заработка отлично мотивирует сотрудников: известие о росте оклада всегда воспринимается с воодушевлением. Но эффективность этого вида мотивации персонала далека от 100 %: сотрудник, который не хочет больше работать на данной должности из-за однообразия и отсутствия развития, вряд ли согласится продолжать трудиться, если ему поднять заработную плату. Повышение окладов отлично работает при использовании в масштабах всего предприятия, коллектива службы или отдела.
2. Премии. Премирование за достижение поставленных целей - сильный мотиватор. Наиболее активно этот HR-инструмент применяется в области продаж. Премия за выполнение плана часто составляет ощутимую часть заработка и морально стимулирует персонал проявлять активность и инициативу.
3. Процент от продаж или результатов работы компании. Наиболее яркий пример - та же область продаж, где заработок сотрудников часто предлагается в виде суммы ставки и процентов от продаж за месяц, а иногда даже начисляется только в виде процентов без базового оклада. Так что процент от продаж становится эффективной мотивацией торгового персонала при минимальных финансовых затратах.

К материальным видам мотивации относят денежные штрафы при нарушении сотрудником оговоренных заранее условий: опоздания на работу, невыполнение плана, всевозможные административные нарушения. Система штрафов чаще всего применяется на предприятиях, специализирующихся на выпуске продукции и связанных с опасным производством, где дисциплина и порядок - важные факторы нормальной работы. Штрафные санкции применяются в единой системе с премиальными выплатами, образуя эффективную систему мотивации.

К данной категории системы мотивации и стимулирования персонала также стоит отнести непрямое материальное мотивирование, к которому относятся поощрения сотрудников в виде путевок, билетов на культурные мероприятия, оплата обучения, предоставление оплачиваемого отгула и т. д.

Виды нематериальной мотивации персонала

Материальные методы стимулирования труда персонала не только достаточно затратны для предприятия, но и иногда оказываются неэффективны. Денежного поощрения может оказаться недостаточно, чтобы сотрудники выкладывались на все 100%. В этом случае материальные инструменты стоит совмещать с нематериальными видами эффективной мотивации для персонала, к которым относятся:

• возможности продвижения по службе;
• признание успехов сотрудников, публичное выражение благодарности;
• создание дружелюбной, приветливой атмосферы в коллективе;
• улучшение условий работы сотрудников (открытие столовых, спортивных залов, организация корпоративных обедов);
• привлечение сотрудников к проведению совещаний;
• поздравление со значимыми датами;
• профессиональные конкурсы;
• корпоративные мероприятия;
• возможность участвовать в принятии важных решений.

Современный менеджмент инновационных компаний иногда практикует такие способы мотивации персонала и стимулирования как корпоративные квесты, различные соревнования, рейтинговые таблицы, которые стимулируют активность специалистов и профессиональный рост. У сотрудников появляется здоровый азарт, желание выделиться в коллективе. Победители в таких игровых мероприятиях получают ценные призы или денежные вознаграждения.

Виды мотивации персонала на предприятии

На предприятиях трудовая мотивация и стимулирование труда может быть реализована в виде четко отлаженной системы или в компетенции непосредственных руководителей - менеджеров среднего звена. В любом из этих случаев могут применяться описанные выше виды мотивации персонала.

1. Прямое денежное мотивирование, выплачиваемое в виде премии за перевыполнение плана, процента от продаж, бонуса за работу без нарушений или достижение каких-то показателей.
2. Непрямая денежная мотивация, которую часто выделяют в соцпакет. Сюда относится дополнительная медицинская страховка, обучение или стажировка за счет предприятия, гибкий график, оплата проезда или предоставление служебного транспорта, спецодежда, оплата мобильной связи, Интернета, выдача дополнительного отпуска.
3. Моральная мотивация. Она может выражаться в виде письменной благодарности, устной похвалы, вручении сертификата лучшего работника, предоставлении дополнительных отгулов, организации доски почета.

Формирование механизма мотивации персонала, который будет использоваться на предприятии, во многом зависит от финансовых возможностей. Прибыльная компания без финансовых проблем часто делает ставку на материальные поощрения, корпоративы, мощный социальный пакет.

Небольшие компании или организации стараются делать ставку на моральную мотивацию и стимулирование персонала (нематериальную), и предлагать недорогие варианты непрямой денежной. Чаще всего это связано с невозможностью мотивировать сотрудников крупными премиями.

Все используемые на предприятии виды мотивации персонала должны демонстрировать приемлемое соотношение вознаграждения и полученного результата. Также HR-специалисты должны постоянно отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников. Данный показатель - наиболее объективная оценка ценности предлагаемых вознаграждений. Высокая результативность - причина высокой степени удовлетворенности, т. к. сотрудники не только получают достойную оплату своего труда, но и чувствуют себя востребованными и реализованными.

Основные виды систем мотивации персонала в организации

Система мотивации и стимулирования персонала в организации основывается на видах мотивирования, которые применяются для стимулирования сотрудников к выполнению поставленных задач. Система включает в себя материальные и нематериальные виды мотивации персонала . При этом денежные вознаграждения четко прописываются в условиях коллективного договора или контракта, а нематериальные виды мотивирования применяются менеджерами, исходя из своего стиля управления, особенностей коллектива и текущей ситуации.

В зарубежной практике специалисты сталкиваются с использованием различных теорий мотивации, основанных на доминировании какой-то группы факторов в трудовых взаимоотношениях и на результатах деятельности сотрудников. Наиболее заметное место здесь занимает теория потребностей, когда их базовое удовлетворение влечет за собой необходимость достижения нового уровня. Также выбор видов стимулирования персонала организации может опираться на теорию обогащения труда, справедливого вознаграждения, ожидания результатов.

Такие теории представляют трудовое поведение человека с точки зрения различных психологических или физиологических концепций.

Применение системы мотивации сотрудников на предприятии - основа управления, ориентированного на результат. Переход к ней при грамотном подходе сопровождается заметным повышением трудовой отдачи. Это подтверждает одну из основных истин, на которых базируется экономика: личный вклад каждого работника организации играет важнейшую роль для успеха всего предприятия. Другими словами, грамотное мотивирование - это основа для эффективности всех категорий персонала.

Еще одна система мотивации персонала - по статусу (ее называют мотивацией по рангу). Эта стратегия основывается на интегральных оценках успехов сотрудников. Она включает данные об уровне квалификации персонала, качестве его труда, отношении к выполняемым обязанностям.

Используемые показатели позволяют выяснить основные виды мотивации к работе, которые окажут наибольший эффект при использовании в конкретном коллективе или для отдельно взятого работника. Выбор стратегии стимулирования персонала определяется действующим стилем управления в компании, принятой корпоративной культурой, национальными традициями.